Styly podmiňující úspěšnou plavbu v manažerské pozici rozebírá přebohatá literatura. Všichni, kdo sní, že z nich jednou bude druhý Baťa či Lee Iacocca, který k zániku spějící značku Chrysler pozvedl opět na výsluní, se v ní dočtou, že pouhé IQ nestačí. Žádá se též emoční inteligence (EQ), kulturní inteligence (CQ) a v poslední době je hitem AQ – pružnost a koncentrace.

Manažerismus se rodí a šíří už celé století

Dobrou odpověď na otázku, proč se toho po dnešním manažerovi tolik chce, dává letmý pohled do historie. Základy této práce se zrodily v první polovině 20. století, kdy ekonomice dominovaly továrny s pásovými výrobními linkami a kdy erbovním znakem vedoucího pracovníka bylo logaritmické pravítko, plandající v náprsní kapse modrého pláště. Manažer zařizoval, vyřizoval, rozděloval práci a dohlížel na plnění úkolů.

Ideální a dostačující průpravou pro takový typ činnosti byla oborově příslušná odborná škola a předpokladem dostatečně vysoké IQ, tedy operativní inteligence, opírající se o formálně logické myšlení. Testy IQ byly celá desetiletí brány jako vypovídající o optimálním a celistvém obrazu uchazeče o vedoucí pozici. Duchovnímu profilu manažera klasické doby se slovy americké psycholožky Shoshany Zuboffové nejvíce blížil „bojovník z džungle“ – jedinec inteligentní, odborně zdatný, tvrdý a nesmlouvavý k sobě i druhým, hlavně však k podřízeným. Věci jako znalost jejich povah či silných a slabých míst byly v očích jeho samotného i těch, kdo jej do funkce instalovali, podružné banality.

Poptávka po bojovnících z džungle logicky přitahovala jedince, kteří často nebyli schopni zvládat své emoce, měli silnou potřebu potvrzovat si svoji dominanci, dělalo jim dobře vyvolávat v lidech stres, a pokud jde o motivaci podřízených, znali jen metodu cukru a biče. Avšak v dobách, kdy byla práce z větší části založena nikoli na intelektu, ale ruční obsluze diktované chodem strojů, nemělo takové manažerské stresování na pracovní výsledky podřízených velký vliv. Také proto, že dělníci měli rozdíl v povaze práce zvnitřněný do hierarchie „manažerská hlava je víc, dělnické ruce méně“, takže své podřízené postavení přijímali jako dané.          

S nástupem informačních technologií ovšem prošla ekonomika „radikální revolucí, kterou provázela i odpovídající transformace emočního prostředí na pracovišti“, zdůrazňuje Zuboffová. Pracovní týmy dnes tvoří vysoce kvalifikovaní lidé, jejichž práce vyžaduje maximální motivovanost, intelektuální výkonnost a nasazení. Jsou také stejně sebevědomí jako jejich šéfové, neboť jsou často na téže profesionální úrovni a jsou hrdí na to, co umějí a co již v práci i životě dokázali. 

K emoční a kvalifikační proměně je navíc nutno přičíst, že manažerský styl řízení se rozšířil takřka do všech společenských sfér, protože efektivita je dnes žádanou komoditou všude. Jeho klady i zápory tudíž na vlastní kůži pociťují i ti, kdo továrnu znají už jen z televize: od sportovců přes umělce, kulturní pracovníky a kreativce všeho druhu až po učitele.

Když rovní vedou nerovně

Vysoké IQ a bojový duch samozřejmě patří k mentální výbavě manažera i nadále. Spousta z nich je však uplatňuje v duchu zakladatele společnosti Apple Steva Jobse, jehož způsoby neměly daleko k psychickému teroru. Ten může fungovat i dnes, ale pouze když je spojen s řešením jednoho jasně vymezeného úkolu. Stane-li se dennodenní normou, nepomůže nazývat jej „kreativní stres“, jak to před pár lety udělali manažerští mladíci v jednom českém vydavatelství, a dojde na slova amerického psychologa Daniela Golemana, že „ve stresu lidé hloupnou“.      

Goleman tím nechce říci, že snad ztrácejí IQ nebo zapomínají, co se ve škole i v praxi naučili. Jde o to, že člověk, který je stejný profesionál jako jeho šéf a jenž odvádí práci náročnou na znalosti a kreativitu, má své pracovní výkony automaticky propojeny se svou identitou, vysokým sebehodnocením, vnitřní motivací a pocitem lidské důstojnosti. Jestliže šéf jeho práci podceňuje, neoprávněně shazuje, napadá či zbytečně úzkostlivě kontroluje, pošlapává zároveň jeho důstojnost.

A právě ohrožení důstojnosti vyvolává v ponižovaném kolegovi emoční „zaplavení“, kdy pocity křivdy u něj vedou k mentálnímu odpojení od práce i od všeho, co s ní souvisí, a tím pádem ke ztrátě motivace a k dramatickému poklesu pracovní výkonnosti. Jak uvádí expert na digitální marketing Jeffrey Fermin, neadekvátními manažerskými způsoby vyvolávaná „nedostatečná produktivita je problém, který firmy ve Spojených státech stojí víc než 400 miliard dolarů ročně“.

S termínem „zaplavení“ přišel americký psycholog John Gottman při zkoumání manželských párů a pravděpodobnosti jejich rozvodu. Manželé a lidé v dnešních pracovních týmech jsou si podobně rovni. Lze proto říci, že permanentní vyvolávání pocitů zaplavení vede v manželství k rozvodům a v oblasti byznysu k podání výpovědi či propuštění.

Spatřit sebe v druhých

Na skutečnosti, že bojovníci z džungle se na poli mezilidských vztahů nezřídka pohybují s menší či větší grácií slonů v porcelánu, není nic zvláštního, většina z nich to má od přírody. Jestliže talentů jsme různých, není nic zvláštního na tom, že „manažeři si často ani neuvědomují, že nemají emoční inteligenci“, jak píše Fermin. Ovšem aby začali alespoň bazálně rozumět emocím, motivacím a duševnímu motoru druhých a na základě onoho porozumění je pak dokázali vést tak, aby pod nimi pracovali rádi, není nutné, aby honem běželi do kursu, který slibuje příslušným dovednostem naučit.

Manažer, jemuž záleží na tom, aby sám sebe zlepšil ve čtení druhých, které mu tak úplně nejde, může klidně začít mnohem prozaičtěji a příjemněji – naplno si ujasnit, v čem je opravdu dobrý on sám. Ovšem především tak, že se ve směru k podřízeným nebude soustředit jen na papíry a výkazy, ale také na jejich chování, ze kterého své přednosti začne odečítat. Jen oni mu takto mohou dát plnou jistotu, že byť není zrovna oblíbený, přece jen u něj respektují něco, co zakládá jeho přirozenou a nevynucenou autoritu, bez níž je jako šéf v očích druhých ztracen.  

Pečlivějším sledováním druhých, než jakému byl uvyklý, jak při práci, tak během neformálních setkání, se mu tou nejpřirozenější a nejpravdivější cestou dostane i dalších cenných informací. Přesvědčí se tak lépe než z oficiálních pohovorů, v čem jsou dobří a slabší oni, na co mají skutečné nadání a kde se jen vynuceně snaží, co po nich může chtít a co ne, v čem jim může dát volnou ruku a na co u nich naopak musí dohlížet. Zároveň se bez většího zkreslení dozví, v čem on sám dělá chyby, kde spíš překáží, než pomáhá, a kde by z jeho strany méně bylo více.

Když si nakonec manažer vše, co se takto o podřízených dozvěděl, dokáže spojit do uceleného profilu také s jejich rodinným původem i zázemím a také povahou pracoviště, překročil hranice emoční inteligence a osvojil si základy inteligenci kulturní. Každý, kdo má děti na základní či střední škole, pociťuje rozdíl mezi ředitelem, jenž dává kantorům prostor, a mezi takovým, který na nich sedí a spolu s nadřízenými orgány je drtí papírováním tak, že kvalita výuky je na posledním místě.

Zvládnout sebe samého

Takový informační mix lze využít různě. Šéf, kterému poslouží jen k utužení už tak tuhého režimu a s tím posílení vlastního ega, sám sebe o své profesionalitě a potřebnosti vnitřně nepřesvědčil. Pod krkem jej drží nejspíš strach z pádu, z nadřízených, ze ztráty vlastní autority, i té formální. Manažer, jemuž poslouží ke zlepšení pracovního a prožitkového komfortu podřízených, si věří nejspíš zcela po právu.

Ví, že umí, a ví, že když „zabere“, třeba zpočátku i proti vlastním zvykům a nátuře, bude umět ještě víc a bude si také časem moci ještě více věřit. Osvojil si totiž „pružnost“ a „pozornost“, inteligenci označovanou jako AQ. Americký neurovědec Don Vaugh ji charakterizuje takto: „Naše schopnost rozvinout hlubokou koncentraci není daná – je to dynamický jev, který je silně ovlivňovaný (a mnohdy sabotovaný) naším okolím a naším vnitřním stavem. Kontrolou prostředí, v němž se pohybujeme, a správnými kognitivními strategiemi své AQ můžeme zesílit a to pak vede k větší produktivitě.“

Především však míra dosaženého AQ ukazuje, nakolik si manažer dokáže udržet svou pozici. Myšleno ovšem v čase, což znamená, že jako lídr dokáže ustát tvrdé zásahy a pády, po nichž se opět dokáže zvednout bez výrazného duševního propadu, s nepoškozeným sebevědomím. Právě proto je tak důležité, aby s tréninkem EQ a na ni navazujícími CQ a AQ začal u sebe a u všeho, co v sobě skrze druhé najde plodného a z čeho může těžit.       

Má pak také všechny předpoklady, aby zvládl všechny na něj číhající skryté nástrahy manažerské pozice. Patří k nim nejen neúspěch, ale také úspěch sugerující pocit vlastní důležitosti, na který se velice snadno přilepí přezíravost vůči méně úspěšným. Zrádná může být také soutěživost rodící sen, cíl, za nímž jde. Stává se však, že splnění jednoho cíle generuje druhý, pak třetí a manažerův život se mění ve štvanici nebo bloudění. Takováto cesta je na úkor zdraví a rodiny, člověk se nechává vtáhnout někam, kde už mu nestačí síly.    

Emoční a na ni navazující typy inteligence neznamenají, že manažeři se musejí trápit složitým zkoumáním vnitřního světa svých lidí – například angažováním psychologa či vymýšlením komplikovaných systémů, které mají u zaměstnanců podnítit motivaci a pocity uspokojení. Stačí, když zaměří trvalou pozornost i jinam, než kam je vedou jejich vrozené předpoklady, aby tak zvládli zaměstnancům poskytovat prostor a prokazovat základní respekt, ohledy a úctu. Ovšem jen pokud si zároveň mohou být jisti, že zvládají sebe samé.

© Všeobecná zdravotní pojišťovna